Chronique de l’expert

Emmanuelle Careau     Anne-Claire_Museux     Michel_desaulniers  

Par

Emmanuelle Careau, erg., Ph. D.
Professeure adjointe au Département de réadaptation, Université Laval
Chercheuse au Centre interdisciplinaire de recherche en réadaptation et intégration sociale (CIRRIS)

Anne-Claire Museux
Étudiante à la maîtrise en service social, Université Laval
Formatrice en communication consciente

Michel Desaulniers, M.A., c.o.
Chargé de projet, Réseau de collaboration sur les pratiques interprofessionnelles en santé et services sociaux (RCPI)

Du conflit interprofessionnel à l’optimisation des pratiques de collaboration : la relation au cœur de la dynamique

Group of business people assembling jigsaw puzzleAVEC COMBIEN DE COLLÈGUES AVONS-NOUS INTERAGI AUJOURD’HUI ?

Se poser cette question permet de comprendre qu’il n’est plus envisageable aujourd’hui qu’un seul intervenant puisse répondre aux différents besoins de ses clients. Dorénavant, il est reconnu qu’en optimisant les pratiques de collaboration interprofessionnelle, on contribue à offrir des soins et des services plus efficaces, efficients et de meilleure qualité, qui se révèlent aussi plus satisfaisants, tant pour les clients que pour les intervenants.[1] Les pratiques de collaboration interprofessionnelle constituent un processus par lequel les intervenants de différentes disciplines adoptent des modalités d’intervention afin de répondre de façon cohérente et intégrée aux besoins de la personne, de sa famille et de sa communauté.[2]

Depuis plusieurs années, on constate pourtant que la majorité des erreurs médicales et fautes professionnelles sont dues à un dysfonctionnement de l’équipe interprofessionnelle.[3] Nous sommes ici face à un paradoxe : d’une part, les intervenants sont appelés à collaborer davantage pour mieux répondre aux besoins de la clientèle ; d’autre part, un plus grand nombre de personnes impliquées augmente significativement les sources de conflits. Puisque le conflit interprofessionnel se situe au cœur de la dynamique interrelationnelle, il est impératif que les intervenants soient sensibilisés à ses enjeux.

QU’EST-CE QU’UN CONFLIT INTERPROFESSIONNEL ?

Le conflit interprofessionnel survient généralement lorsqu’un intervenant ressent une perte de son pouvoir professionnel en raison d’une non-reconnaissance (perçue ou réelle) de son rôle ou d’une hiérarchie installée au sein de l’équipe. Pourtant, les relations interprofessionnelles se doivent d’être non hiérarchiques : le pouvoir devrait être partagé selon l’expertise détenue pour répondre aux besoins prioritaires de la personne et de ses proches, et non par le statut d’une discipline par rapport à une autre. Les conflits interprofessionnels sont plus complexes qu’il n’y parait. Au-delà des traits de personnalité, on dénombre plusieurs obstacles à l’actualisation de relations interprofessionnelles harmonieuses. Citons, par exemple, les exigences de la réglementation concernant les champs de pratique, les préoccupations en matière de responsabilité professionnelle en contexte interdisciplinaire, les disparités entre les mécanismes de rémunération ainsi que la hiérarchisation de certains modèles de gestion.[4] Les conflits interprofessionnels sont aussi plus fréquents lorsque les interactions sont davantage centrées sur les différences entre les professions, plutôt que sur leur complémentarité.[5]

Étant donné cette complexité, les conflits interprofessionnels demeurent souvent latents, ce qui mine de façon insidieuse le fonctionnement de l’équipe. Il est démontré qu’en plus de susciter des insatisfactions chez les individus, les conflits contribuent à rendre chacun moins réceptif aux opinions divergentes et réduisent de façon significative la confiance et la cohésion au sein du groupe.5 Cette situation amène les intervenants à éviter les situations qui exigent plus d’interdépendance. Ainsi, ils ont tendance à cristalliser leurs interactions autour de l’échange d’information, ce qui limite l’actualisation de pratiques de collaboration plus complexes, alors que l’interdisciplinarité nécessite d’atteindre un véritable consensus et de prendre des décisions partagées.

Gym managerCOMMENT INTERVENIR EN MATIÈRES DE CONFLITS INTERPROFESSIONNELS ?

Tout d’abord, il est prioritaire que chacun demeure attentif aux émotions ressenties puisque celles-ci sont les principaux indicateurs d’un conflit en gestation. Il est important que les intervenants prennent davantage conscience de l’impact de leurs propos sur la dynamique relationnelle. Il s’agit d’une part de vérifier leur dimension fonctionnelle (est-ce que mon collègue comprend mon message ?), mais également leur dimension phénoménologique (comment mes propos sont-ils reçus ?)[6]. Pour résoudre les conflits, il est essentiel que les intervenants concernés établissent clairement d’où proviennent ceux-ci, puis qu’ils se recentrent sur les besoins et attentes du client pour trouver un terrain d’entente commun.

Souvent, nous associons le conflit à de probables tensions de part et d’autre de la relation et l’évitons spontanément. Pourtant, la présence d’un conflit interprofessionnel représente une réelle occasion d’améliorer nos pratiques de collaboration. C’est aussi une occasion de prendre soin de la relation avec nos collègues. Alors, ne laissez pas une situation conflictuelle persister sans chercher à en comprendre l’origine et trouvez une façon de la résoudre de façon constructive avec vos collègues. Surtout, n’hésitez pas à demander du soutien au besoin. 

Pour en savoir plus sur les enjeux de la collaboration interprofessionnelle, n’hésitez pas à visiter le site internet du Réseau de collaboration sur les pratiques interprofessionnelles en santé et services sociaux au www.rcpi.ulaval.ca.


[1] Organisation mondiale de la santé (OMS). Framework for Action on Interprofessional Education & Collaborative Practice, OMS, 2010, 64 p.

[2] D’Amour, D., et I. Oandasan, « Interprofessionality as the field of interprofessional practice and interprofessional education: An emerging concept », Journal of Interprofessional Care, 2005, 19(2), 8-20.

[3] Institute of Medicine. Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century, National Academy Press, Washington D.C., 2001.

[4] Oandasan, I., G. Ross Baker, K. Barker, C. Bosco, D. D’Amour, L. Jones et D. Way. (2006). Teamwork in Healthcare: Promoting effective teamwork in healthcare in Canada. Policy synthesis and recommendations, Canadian Health Services Research Foundation, Ottawa, 2006, p. 33.

[5] Mitchell, R., V. Parker, V. Giles et B. Boyle. « The ABC of health care team dynamics: Understanding complex affective, behavioral, and cognitive dynamics in interprofessional teams », Health Care Manage Rev, 2013, 00(0).

[6] Manning, M. L. « Improving clinical communication through structured conversation », Nursing Economics, 2006, 24(5), 268-271.